No existe la solución perfecta para contraatacar a los nuevos y exigentes productores digitales. El sector financiero está descubriendo que pueden unir fuerzas con tecnologías emergentes para fortalecer los puntos débiles a lo largo de sus cadenas de valor. El mercado de la moda está copiando las ofertas digitales de los recién llegados o adquiriéndolas. La clave para no quedarse rezagado en el panorama digital es mejorar la visibilidad de la compañía.

¿Por qué los bancos dan la bienvenida a los disruptores?

A medida que la competencia digital se intensifica entre las instituciones financieras, los bancos descubren que las empresas de nueva creación que alguna vez consideraron amenazas pueden ser aliados estratégicos y operativos valiosos.

Muchos se están moviendo rápidamente para ampliar la colaboración con las compañías de tecnología financiera en lugar de desarrollar soluciones internas, obteniendo acceso a tecnologías innovadoras y modelos de negocios que son más eficientes y ofrecen a los clientes mayor comodidad.

Otras ventajas que se dan junto a dichas asociaciones incluyen nuevos clientes, menores costes y, quizás lo más importante, la exposición a una cultura innovadora que podría ayudar a los bancos a reinventarse a sí mismos.

Según la última investigación de Mckinsey aproximadamente cuatro de cada cinco de los principales bancos por activos (y otros bancos digitalmente avanzados) se han asociado con al menos una compañía de tecnología financiera, un aumento del 55% respecto a hace solo dos años.

En promedio, cada banco ha forjado cuatro de estas alianzas. Que van desde transacciones básicas entre compradores y proveedores hasta asociaciones complejas y exclusivas.

Por otro lado, los bancos también están intensificando sus programas de aceleración de negocios. Estos programas generalmente los involucran en el suministro de negocios financieros en etapa temprana con experiencia en administración, financiamiento y espacio de oficina, a menudo como un preludio para una colaboración más profunda.

Las asociaciones formales abarcan un espectro de actividades relacionados con transacciones monetarias, que incluyen pagos en tiempo real y transacciones transfronterizas basadas en cadenas de bloques, siendo un terreno especialmente fértil, que abarca el 37% de todas las asociaciones.

El 18% de estas alianzas corresponden a las operaciones, actividades por ejemplo que incluyen tecnología contra el lavado de dinero y métodos de identificación basados en video. En cuanto a los préstamos, las compañías de tecnología financiera dirigen nuevas referencias de clientes, mientras que sus plataformas digitales más robustas, engloban desde las interfaces de los clientes hasta el procesamiento de préstamos, y que pueden ayudar a agudizar las ofertas bancarias.

Otras colaboraciones pueden ser la creación de aplicaciones de gestión financiera altamente personalizadas, los sistemas de detección de fraudes basados en la experiencia en analítica avanzada o una mejor automatización del servicio al cliente.

Actualmente quedan algunos aspectos más complicados por cubrir como la desalineación de los incentivos y las brechas de capacidad en los propios arsenales de los bancos. Además, los bancos también deben mejorar su juego de ejecución y acelerar las decisiones para evitar que las fintechs rechacen la frustración después de un período inicial de colaboración.

Sin embargo, a medida que los bancos se esfuerzan por mantenerse por delante de sus pares más digitalizados, y por delante de los grandes nativos digitales que están ingresando a los mercados bancarios, se espera que el panorama de la asociación solo sea estratégicamente más importante.

¿Asociación o guerra contra los nativos digitales?

El mercado de los fabricantes de equipos originales (OEM) también se enfrentan a una gran cantidad de desafíos a medida que la industria de la maquinaria alcanza un punto de inflexión tecnológica.

Los canales online para la posventa se están volviendo más relevantes, lo que ejerce presión sobre los canales de distribuidores tradicionales. Al mismo tiempo que las empresas de alta tecnología se están convirtiendo en fuertes competidores en este espacio, ya que son vistos por los clientes como proveedores confiables, lo que aumenta la importancia de los OEM.

Los fabricantes ven de manera más favorable el mantenimiento predictivo y el monitoreo remoto, la conectividad al software de gestión de proyectos, las ventas digitales del mercado de accesorios y los sistemas de guía para el operador.

En el caso de los agricultores, el autodireccionamiento con GPS encabezó la lista de usos convincentes para las nuevas tecnologías. A los profesionales de este sector también les interesa la aplicación variable de insumos, como determinar la combinación correcta de semillas, agua, fertilizantes y otras mejoras del suelo, así como el mantenimiento predictivo.

Actualmente, muchas organizaciones y empresas privadas (por ejemplo, IRSTEA y MOSANTO) en todo el mundo están investigando activamente nuevas tecnologías para la agricultura. Se trata de empresas que abarcan diferentes industrias y sectores económicos, que van desde finanzas, ingeniería, minoristas de alimentos, hasta asociaciones industriales y grupos de pequeños proveedores agrícolas.

Debido a la diversidad y la heterogeneidad de las partes interesadas, es importante facilitar los diálogos y la cooperación en el proceso de desarrollo de estándares para la agricultura inteligente y mejorar la interoperabilidad entre diferentes sistemas y tecnologías.

Sin embargo, los clientes también son cada vez más exigentes: valoran la privacidad de los datos, el acceso a estos y la conectividad entre sus equipos. Para hacer frente con éxito a las interrupciones de la industria, los fabricantes de equipos originales deben comprender mejor los viajes de decisión de sus clientes y sus preferencias cambiantes. Los OEM deberán mantenerse alerta para financiar estas nuevas ofertas mediante mejoras de productividad. Y deberían comenzar a pensar en el futuro reforzando su posición en los ecosistemas de tecnología emergente, mejorando su base de talento y renovando los procesos de I+D.

Muchos OEM del sector de la fabricación, la construcción y la agricultura en Estados Unidos deberían poder generar valor a partir de estas nuevas tecnologías, aumentando de cuatro a seis veces más sus ganancias actuales.

Las nuevas corrientes llegan pisando fuerte

Por otro lado, el marketing digital y las redes sociales han afectado a la industria de la moda y la belleza, valorada en 250 mil millones de dólares, de manera más severamente que la mayoría de los otros sectores de bienes de consumo.

Las marcas «nativas digitales», como la especialista en cejas Anastasia Beverly Hills y la productora de maquillaje NYX, han utilizado herramientas de “social media” para captar la atención de sus clientes comprometidos y preocupados por la belleza.

Esta nueva generación ya ha copado el 10% del mercado de cosméticos y está creciendo cuatro veces más rápido que las empresas más tradicionales.

Las compañías nativas digitales reconocen que los consumidores más jóvenes se involucran con productos de manera diferente a como lo hacen los consumidores de más edad. El uso de los distintos canales, como los videos online y el marketing influyente a través de las redes sociales para construir seguidores, ha sido fundamental para su éxito.

Charlotte Tilbury, por ejemplo, tiene diez veces más suscriptores de YouTube, muchos de ellos en busca de consejos sobre la aplicación de maquillaje, que una marca más tradicional. A través de estos canales, las compañías más digitales han creado una forma de marketing que es más que transaccional. Más bien, se trata de crear una relación con los consumidores y hacer que se sientan parte de una comunidad centrada en la marca.

Esto no ha pasado desapercibido, las empresas más asentadas están mejorando su juego digital, a menudo con excelentes resultados. Un camino para esto es aprovechar las asociaciones, en 2016, las compañías tradicionales realizaron 52 adquisiciones, muchas de ellas nuevas. Estée Lauder, por ejemplo, compró BECCA Cosmetics (bases de maquillaje), Too Faced (cosmetics) y una participación minoritaria en Deciem (cuidado de la piel).

Otro enfoque es la imitación. Las grandes compañías de belleza están haciendo inversiones significativas en medios digitales y marketing influyente, solo L’Oréal ha contratado a 1.600 expertos digitales.

Y un tercer camino es la incubación, en forma de fondos de capital de riesgo corporativo, como Kendo de LVMH, que recientemente ha tenido éxito con Fenty Beauty de Rihanna.

Las empresas de belleza más establecidas han demostrado que pueden y deben adaptarse para defender su posición. Es una lección que otras compañías de bienes de consumo harían bien en imitar.

¿Existe el fracaso?

Hasta ahora se ha hablado solo de las asociaciones exitosas entre compañías tradicionales y empresas más digitalizadas. Sin embargo, estas estrategias para digitalizar parte de las tareas no siempre se desarrollan con éxito.

La mayoría de las estrategias digitales no reflejan la forma en que lo digital está cambiando los fundamentos económicos, la dinámica de la industria o lo que significa competir. Por ello, las empresas deben tener cuidado con cinco escollos:

  • Definiciones difusas:

Cuando los líderes empresariales hablan sobre lo que quieren decir al utilizar el término “digital”, algunos lo ven como el término actualizado para lo que hace su función de TI. Otros se centran en marketing digital o ventas. Sin embargo, muy pocos tienen una visión amplia y holística de lo que realmente significa digital.

Se considera el concepto digital como la capacidad casi instantánea, gratuita e impecable para conectar personas, dispositivos y objetos físicos en cualquier lugar. Para 2025, a nivel mundial se conectarán unos 20 mil millones de dispositivos, casi tres veces más que la población mundial.

En los últimos dos años, estos dispositivos han producido el 90% de los datos. La minería de estos datos mejora en gran medida el poder de los análisis, lo que lleva directamente a niveles de automatización dramáticamente más altos, tanto de procesos como, en última instancia, de decisiones.

Al carecer de una definición clara de digital, las empresas luchan por conectar la estrategia digital a su negocio, dejándolas a la deriva en las aguas agitadas de la adopción y el cambio digital, por ello, es importante valorar la opción de asociarse con una compañía que si sepa definir esta estrategia digital y la cual cuente con una extensa experiencia en el sector.

  • Mala interpretación de la economía digital:

La digitalización está confundiendo los planes mejor trazados para capturar el excedente al crear, en promedio, más valor para los clientes que para las empresas. Esta es una noticia importante y a la vez aterradora para compañías e industrias que esperan convertir las fuerzas digitales en una ventaja económica.

Hay innumerables ejemplos en los que estas dinámicas ya se han desarrollado. En la industria de viajes, todo cambió con Internet, y ahora los consumidores obtienen los mismos servicios gratuitos que una vez recibieron de los agentes de viajes.

Tan alarmante como el cambio de los beneficios a los clientes es el hecho de que cuando los efectos de escala y de red dominan los mercados, el valor económico sube a la cima. Ya no se distribuye entre la cantidad habitual de participantes. Esto significa que una empresa cuyo objetivo estratégico es mantener la participación en relación con sus pares podría estar condenada, a menos que la empresa ya sea líder del mercado.

  • Comprender los nuevos ecosistemas:

Comprender las nuevas reglas económicas hará avanzar a la compañías. Los enfoques tradicionales, como seguir de cerca los movimientos de los rivales y utilizar ese conocimiento para ajustar la dirección general u optimizar las cadenas de valor, son cada vez más peligrosos.

Un conjunto emergente de ecosistemas digitales podría representar más de 60 billones de dólares en ingresos para el año 2025, o más del 30% de los ingresos corporativos globales. En un mundo de ecosistemas, a medida que los límites de la industria se difuminan, la estrategia necesita un marco de referencia mucho más amplio.

Los CEOs necesitan una lente más amplia al evaluar posibles competidores o socios. De hecho, en un entorno de ecosistema, el competidor de hoy puede llegar a ser un socio o un «enemigo». Si no se comprende, significa que perderá oportunidades y minimizará las amenazas.

  • Overindexing sobre los ‘sospechosos habituales’:

Está justificado que la mayoría de las empresas se preocupen por las amenazas planteadas por los nativos digitales, cuyos movimientos reciben la mayor atención, y la naturaleza disruptiva de sus modelos de negocios innovadores.

Sin embargo, un enfoque excesivo en los sospechosos habituales es peligroso, porque no solo las nuevas empresa se encuentran en ese punto, si no que las empresas “titulares” también están digitalizando y agitando la dinámica competitiva. Y la orientación al consumidor de muchos líderes digitales hace que sea fácil pasar por alto la creciente importancia de lo digital en los mercados de empresa a empresa (B2B).

  • Perdida de la dualidad digital:

La respuesta más común a las amenazas digitales es la siguiente: «Si me van a interrumpir, entonces necesito crear algo completamente nuevo». Es comprensible que eso se convierta en el ímpetu impulsor de la estrategia. Sin embargo, para la mayoría de las empresas, el ritmo de la interrupción es desigual, y no pueden alejarse de los negocios existentes. Necesitan digitalizar sus negocios actuales e innovar nuevos modelos.

Más allá de eso las empresas se enfrentan a otro conjunto de opciones. Como se ha indicado, el coste competitivo de moverse con demasiada lentitud otorga una alta prioridad al establecimiento de una agenda digital agresiva. Sin embargo, a los líderes sénior lo que más les preocupa es su capacidad para ejecutar su estrategia, en medio de una maraña de corrientes culturales cruzadas.

Así que luchan sobre dónde colocar sus energías: apostar por cambiar el juego o rehacer el lugar. El hecho es que la estrategia y la ejecución ya no se pueden abordar por separado o compartimentar. Las presiones de lo digital significan que debe adaptarse de forma simultánea e iterativa para tener éxito.

Conclusión

A medida que se acelera la interrupción digital, a menudo escuchamos un sentimiento de urgencia entre los ejecutivos, pero rara vez alcanza el nivel de especificidad necesario para abordar las desconexiones que se han descrito en las cinco dificultades mencionadas anteriormente.

Es mucho más probable que los líderes describan iniciativas como: “llevar nuestro negocio a la nube” o “aprovechar el Internet de las cosas”, que deben enfrentar las nuevas realidades de la competencia digital, en vez de: “Necesito desarrollar una estrategia para convertirme en número uno, y necesito llegar muy rápido ofreciendo un enorme valor a los clientes, redefiniendo mi rol en un ecosistema y ofreciendo nuevas propuestas de valor de negocios al tiempo que impulso una mejora significativa en mi negocio existente».

Tal reconocimiento del desafío es un primer paso para los líderes. La siguiente es desarrollar una estrategia digital que responda correctamente, ya se iniciando la digitalización desde cero internamente o a través de alianzas con empresas tecnológicas.